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题目内容
（请给出正确答案）
A.第一，要阐明公司的战略和远景，并将其转化为特定的战略目标和实战略目标的重要驱动因素
B.第二，将战略目标和指标联系起来，并将信息传递给员工
C.第三，编制考核指标，制订业绩指标的目标值，并制定战略行动方案
D.第四，要加强反馈和学习，以使管理者能监督其战略的实施情况并进行调整
答案
更多“实施平衡计分卡，包括四个重要步骤，说法不正确的是（）。”相关的问题
第1题
A.交货及时率属于平衡计分卡四个维度中的顾客维度
B.新产品开发周期属于平衡计分卡四个维度中的顾客维度
C.平衡计分卡实施成本较高
D.生产负荷率属于平衡计分卡四个维度中的内部业务流程维度
第2题
A.各指标必须能够准确量化
B.包括财务、客户、内部业务流程、学习与创新四个维度
C.平衡包括外部业绩与内部业绩的平衡
D.领先指标的设定取决于企业的战略和对目标市场的价值定位
第4题
A.财务层面
B.客户层面
C.内部运营层面
D.学习与发展层面
第5题
A.财务角度、顾客角度、内部流程、创新与学习角度
B.财务角度、顾客角度、组织结构、创新与学习角度
C.财务角度、顾客角度、内部流程、知识共享
D.财务角度、竞争角度、内部流程、创新与学习角度
第8题
案例：可口可乐瑞典饮料公司
可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯(Pripps)公司代理的。该许可协议在1996年到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司(CCBS)正在其不断发展的公司中推广平衡计分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其他子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿(Kaplan & Norton)的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡计分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议，把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：
①定义远景。
②设定长期目标(大致的时间范围：3年)。
③描述当前的形势。
④描述将要采取的战略计划。
⑤为不同的体系和测量程序定义参数。
由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡计分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是：“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”
第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必需的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革？经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会向同一个方向变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
CCBS已经把平衡计分卡的概念分解到了个人层面上。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与员工的具体职责相关联的一系列确定目标来考察其业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡计分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡计分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。
结合案例，请回答以下问题：
第10题
A.PDCA分计划、实施、检查、处置四个阶段
B.计划P包括计划行动方案的交底
C.实施D是指按计划规定的方法与要求展开工程作业技术活动
D.检查C包括作业者的自检、互检和专职管理者专检
E.处理A分纠偏和预防两个步骤
